Beyond OKR: 5 boas práticas que fazem a diferença

A Programmers tem alcançado bons resultados com a metodologia OKR (sigla em inglês para Objetivos e Resultados-chave) para definição e alcance dos objetivos do negócio. Vamos compartilhar nesse artigo os vários aprendizados que tivemos ao longo desse percurso e que podem beneficiar outras empresas.

Tudo começa com um bom planejamento estratégico que, geralmente, dura meses. As lideranças se reúnem frequentemente para discutir e entender o que precisam fazer para alcançar os resultados esperados para o ano.

Esse tipo de preparação/planejamento é comum em muitas empresas. Mas alguns pontos interessantes nessas dinâmicas fazem a diferença, principalmente no que se refere à utilização de OKRs.

Visão geral de OKR na Programmers

Aqui na Programmers, o planejamento estratégico anual começa no trimestre anterior ao início do ano. A alta liderança, então, realiza várias dinâmicas e discussões, buscando esclarecer, ao máximo, os objetivos da empresa, as circunstâncias e os cenários atuais. Também é discutido o que é preciso ser trabalhado, quais são os principais pilares do momento e as metas que devem ser definidas.

Logo na sequência, começamos a trabalhar em cima dos OKRs. Primeiramente com a criação dos OKRs globais criados para o ano. E, na sequência, dos OKRs de ciclo – que duram 4 meses e funcionam como degraus para alcançar o global. Os OKRs de ciclo focam nas necessidades e nos alvos daquele momento, mas sempre com o objetivo final do ano em mente.

Aqui desdobramos as dinâmicas às diversas camadas da empresa, envolvendo colaboradores de diferentes níveis e especialidades. Essa prática promove a colaboração e a troca de ideias, que são ricas e necessárias para a boa aplicação dessa metodologia. Confira na sequência os detalhes que fazem a diferença na aplicação dos OKRs:

1°: Treinamento para apoiar a construção dos OKRs

Para começar a utilizar OKR, contratamos um serviço de mentoria especializado (Thomaz Ribas) nessa metodologia. Isso foi fundamental para capacitar a liderança no que se refere aos conceitos e fundamentos, fortalecendo a nossa base para que conseguíssemos caminhar sozinhos.

Essa é uma das grandes dificuldades em outras organizações: a falta de uma base sólida, com fundamentos bem claros e estabelecidos. Quando o primeiro passo é dado de qualquer maneira, muitas vezes o resultado é a frustração dos envolvidos. Com resultado, surge a percepção de que a metodologia não gera efeitos positivos para a empresa.

Dessa maneira, podemos dizer que, apesar dos desafios, batemos muito menos a cabeça do que outras organizações, neste início.

2°: Clareza nos objetivos da empresa

A grande dificuldade na implantação de OKR é definir, claramente, o que é um objetivo e um resultado-chave. Sem isso, também não fica claro o que todos da companhia devem buscar e qual caminho seguir.

Assim, as chances de não atingir o resultado esperado são grandes, provocando frustração e desistência da abordagem dos OKRs. Porém, a chave, aqui, está em saber como aplicá-la da maneira correta.

Muitas vezes, as organizações estabelecem objetivos operacionais, táticos, que não são estratégicos e, consequentemente, não têm uma dimensão macro. No entanto, é preciso criar objetivos muito mais abrangentes e complementá-los com metas táticas, que serão utilizadas ao longo dos ciclos. Juntas, elas tornam possível atingir o objetivo principal.

Como melhorar a clareza dos objetivos?

Melhoramos muito essa clareza com três medidas:

1. Alinhamento estratégico preliminar com a alta liderança, tornando possível transmitir, com segurança, as estratégias e objetivos da empresa para os demais colaboradores envolvidos no processo.
2. Treinamento e envolvimento de colaboradores de diversas camadas, desenvolvendo a visão estratégica, ensinando e treinando ao longo do processo de planejamento dos OKRs.
3. Insistir em fazer bem-feito! Ao longo do processo, é comum se deparar com caminhos mais curtos, objetivos e KRs mais fáceis e pouco criativos, na maioria das vezes medindo coisas que não estão alinhadas com a estratégia ou não são efetivas.

Por exemplo: se o objetivo é aumentar as vendas em um determinado setor da empresa, será que precisamos medir a quantidade de ligações realizadas pelos vendedores? Para cada negócio existe uma análise específica, mas, muitas vezes, a resposta é não.

No entanto, a falta de criatividade e a persistência para pensar em algo mais efetivo faz com que as criações fiquem simples e desalinhadas com a metodologia. Sempre usamos a dinâmica de perguntar “para que?” na definição dos indicadores-chave. Isso eleva o nível das criações, que são direcionadas ao que é realmente importante para o negócio, que são os chamados “outcomes”.

3°: Transmissão dos OKRs para todas as camadas da empresa

Muitas vezes, as discussões estratégicas realizadas pelas altas lideranças não terminam em objetivos claros. Com isso, não há ao menos um desdobramento para as demais camadas de liderança.

O resultado é que a empresa simplesmente executa as ações ao longo do ano conforme determinado pela rotina, deixando os objetivos da organização trancados na gaveta.

Esse cenário muda totalmente quando essa primeira etapa de planejamento, envolvendo a alta liderança, é realizada sabendo-se que será sucedida do envolvimento de outros líderes, para que os objetivos do negócio sejam definidos e, então, transmitidos para todas as camadas da organização.

Apresentar e discutir com as várias camadas da empresa as estratégias e os objetivos “macros”, além de criar metas de ciclo de forma colaborativa e alinhadas às estratégias apresentadas, tornam os objetivos mais claros e precisos.

Assim, criamos uma cultura de engajamento em torno do foco da empresa e todos trabalham no mesmo sentido.

4°: Envolvimento das lideranças na criação de OKRs

Com as metas bem-definidas, logo nas primeiras conversas com os líderes, notamos uma mudança de comportamento em direção aos objetivos da empresa. O curso natural é o desdobramento das iniciativas e orientações às respectivas equipes, movimentando a empresa na direção planejada.

Ao longo da criação de OKRs é necessário ter foco, clareza e objetividade – saber exatamente qual Key Result a empresa quer alcançar. Parece óbvio para quem conhece essa metodologia, mas existem muitas nuances dentro disso tudo.

No processo de criação dos Key Results percebemos, primeiramente, que muitos líderes ainda possuem certa dificuldade em planejar com foco em números e KPIs. Quando reunimos as lideranças, criando um ambiente multidisciplinar e diverso em termos de experiência, ocorre uma troca muito rica, elevando consideravelmente o nível do planejamento.

Ao nos depararmos com resultados-chave complexos de serem acompanhados ou, até mesmo, ainda inexistentes na empresa, os times passam a desenvolver processos de criação e implantação de novos KPIs relevantes para o negócio.

5°: Denominar um Champion de OKR que entende de números

Além de ser Champion de OKR* na Programmers, também sou gerente financeiro, atuando diretamente com os números e as métricas do negócio. Em muitos casos, o responsável pela condução da metodologia foca mais no processo e às vezes não possui muita experiência dentro do negócio. No nosso caso é diferente, pois é alguém com conhecimento em gestão estratégica e que acompanha, de perto, os números relacionados ao negócio, nas diversas áreas da empresa.

Ter esse conhecimento permite apoiar a formação dos envolvidos no planejamento, facilitando o entendimento de como metrificar (até quando é preciso criar novas métricas) e acompanhar os dados.
Isso porque o processo criativo da definição dos OKRs é cansativo e, às vezes, frustrante quando não conseguimos imaginar uma possibilidade de mensurá-lo.

A percepção que temos é de que toda essa dinâmica tem elevado o nível de maturidade dos profissionais – que aprendem e ganham muita experiência ao idealizar, colocar em prática e acompanhar as métricas – e, também, da gestão da empresa como um todo.

Os aprendizados e a prática proporcionaram uma grande evolução nas discussões de planejamento. Com isso, as reuniões que antes levavam muito tempo para serem concluídas, em OKRs corretos e maduros são, hoje, muito mais estratégicas e ricas em discussões, focadas no que realmente importa para o negócio.

Dessa forma, um dos maiores benefícios que obtivemos, em relação à aplicação dessa metodologia, e que não esperávamos, é a evolução na maturidade da liderança, o que proporciona uma excelente solidez à empresa.

*Champion de OKR é o responsável pela aplicação da metodologia OKR na empresa, planejando todo o processo, desde o início, passando pelo acompanhamento e chegando ao encerramento dos ciclos.

Diogo Leonardi é gerente financeiro na Programmers há mais de 10 anos e champion de OKR. Ocupando papel importante na gestão estratégica, tem como objetivo principal apoiar os gestores nas tomadas de decisão através de dados e gerar valor aos negócios. Em seu tempo livre sempre tem espaço para prática de esportes variados e uma reunião com a família para apreciar um bom restaurante.